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猎鱼达人3d买分:HR:如何避開招聘這個大坑?

猎鱼达人2.2版本 www.ivziv.icu 發布時間:2019-5-20  閱讀次數:144次

   近期有HR發消息說:2019年招來10個員工,現已經離職了8個,剩余兩位也是風雨飄搖,領導給壓力,部門也催促,為什么招來得員工留不???是招聘是就出了問題?該怎么避免呢?

   招人難、留人難是很多中小民營企業面臨的難點問題。據統計,很多中小民企的招聘率只有不到20%,也就是每招5個人不到半年就有4個人離職。而一個員工離職后留下的坑,并不是再找一個人填上就萬事大吉。

   一般來說,核心人才離職后,從找新人到新人順利上手,光是替換成本就高達離職員工年薪的1倍到150%。所以招聘問題,不僅關系到企業的人才建設,同時也關系到企業的運營管理成本。

為什么中小民企想要的人難招到?辛辛苦苦招進來的人又留不住呢?招聘管理中有哪些坑需要避免?

下面我從服務過的上百家企業咨詢案例中,總結一下招聘管理中通常存在的誤區和問題,不是講具體的招聘技巧,而是提供一種幫助企業思考和審視招聘方面深層次問題的思路方法。

1.第一個誤區

臨時抱佛腳

不提前進行人才規劃和儲備

我們先思考一個問題:企業是需要的時候招人,還是不需要也招人?

表現及影響:成功企業的招聘經驗,大都是提前進行人力資源規劃和儲備,而不少中小民營企業,對待招人還停留在什么時候需要什么時候招,不提前進行人才規劃,更談不上儲備。

出現緊急用人時再去招聘,認為招人就像買衣服或買菜一樣方便,表面上看隨用隨招,可以節約成本,實際上趕到緊急用人時再招,一是比較匆忙,容易降低用人標準,匆忙招聘進來的人不一定合適,如離職又帶來新的人才波動,導致企業招人進入惡性循環。

而另一方面,招聘工作需要時間,不像買衣服一樣,能馬上到位,一般主管級以上人才招聘周期大概要3到4個月,人員青黃不接對公司正常運轉將會帶來很大影響。

問題根源:以上問題的根源,是因為企業在招聘方面重執行,輕規劃,缺少前瞻性、戰略性思考,沒有提前進行人力資源規劃和儲備。

優化建議:

1) 人力資源部根據企業年度發展規劃、業務發展目標、組織發展需要及企業人才現狀盤點情況,年初進行人力資源規劃,明確為什么招人?招多少人?招哪些崗位?每個崗位多少人?以此確定年度招聘計劃目標。

2)招聘工作常年不懈的開展,做到未雨綢繆,根據預判(如某方面業務量突增用人、人才團隊不穩定更換等),提前儲備一些合適的候選人簡歷或備選人才,建立人才數據庫。

3)企業日常用人時,可通過輪崗、掛職、實習等方式,提前對核心管理和業務骨干人才的后續梯隊人才進行儲備和培養,以減少因為核心崗位人才離職對企業帶來的負面影響。

2.第二個誤區

跟著感覺走

用人標準不清晰

用人需求和標準不明確,是目前中小民營企業招聘中存在的較為常見和嚴重的問題。

我們先一起思考幾個問題:是招領導喜歡的人還是企業需要的人?招德才兼備、完美、高大上的人還是認可并適合企業的人?人才要高配還是低配?

表現及影響:不少中小民營企業沒有明確的組織架構,部門職能分工不清晰,沒有針對性的崗位說明書,即使有,也是流于形式,實際做的工作與崗位說明書描述不一致,崗位勝任力就更談不上了。

即使人才進來了,但入職后發現實際工作與招聘描述上差別較大,最后還是離職流失,或者是人才入職后,發現人才具備的能力與崗位偏差比較大。

還有種情況是,招人跟著老板的感覺走,老板喜歡高學歷、高文憑的,就把高學歷、高文憑作為硬條件一刀切;老板喜歡高大上的外資或海歸人才的,外企或留學背景作為第一考慮因素;老板追求完美的,就把既高大上又德才兼備作為招人標準,對于人才的要求并不是按企業實際出發的。

靈活多變是很多中小民營企業的優勢,但如不加以有效的引導,也會給招聘工作帶來很大問題。

這個月老板說一定要招高學歷背景的,人力資源部辛辛苦苦找了很多高學歷背景的候選人,由于老板經常出差還沒來得及面試,到了下個月,準備給老板面試時,老板可能受了某些人或事的影響,思想觀念已經轉變了,忽然說,學歷背景不是第一位的,有實力、能干才是第一位的,人力資源部跟在老板后面疲于奔命,事倍功半,嚴重影響了招聘效率,增加了招聘成本。

另外,也有的企業,老板一個用人標準、用人部門負責人一個標準,人力資源部自身也有一個標準,這幾個標準之間有矛盾,于是人才就這樣不知不覺在幾個用人標準間輾轉后流失,有些即使勉強過關被錄用,后面還是因為不同領導用人標準不同,導致人才流失。

如人力資源部看中,用人部門不太愿意要的,雖然勉強錄用了,試用期轉正時,部門領導不予通過導致人才流失,浪費了很多人力物力。

最后的結果是人員走馬燈似的換,不停地進進出出,既造成了很大的人力成本浪費,也嚴重影響了企業的發展。

問題根源:以上問題產生的根源,是因為中小民營企業用人需求和標準不清晰,沒有事先明確和達成共識。

優化建議:

1)首先明確組織職能分工、擬招聘崗位的職責和需要的核心能力,以此作為崗位用人標準確定的主要依據。

2)人力資源部事先與老板溝通,明確公司用人的理念及不同崗位用人標準,立足企業實際,而不完全是領導個人喜好,確定用人標準。

3) 人力資源部將公司用人標準,與用人部門事先溝通并達成共識。

4)明確人力資源部、用人部門和老板在招聘流程中各自的權利和責任,事先明確分工,以減少摩擦和內耗。

5)提升人力資源部人員的專業性,做好老板的左膀右臂功能,做好參謀,將人力資源工作由被動接受變為主動影響。

6)走出用人標準理念誤區:德才兼備的優秀人才永遠是緊缺的,不一定能找到。在德才不能兼備的情況下,企業要根據自身不同發展階段、業務發展需要、行業特點、崗位特點、企業文化、區域人才市場狀況等綜合確定用人標準,并可動態調整,如可以有的崗位選擇高配,有的崗位選擇低配。

7)事先確定好企業用人底線和原則,并嚴格執行標準,用人底線和原則盡量不要經常變。

3.第三個誤區

就招聘說招聘

人才招聘配套政策支持不到位

我們先思考一個問題:人才招不到,僅僅是招聘人員的問題還是整個公司的問題?

表現及影響:有不少中小民營企業人力資源部門人員的流失率很高,而流失的一個最主要原因通常是招聘沒做好。

在老板的概念里,招不來人,就是人力資源部的問題,不行就換人。而在幫企業做咨詢診斷的過程中,我們發現,很多企業的招聘問題,表象在招聘,根源卻在其他。

首先現在的招聘形勢早已不是買方市場,而是賣方市場。對于你真正想要的緊缺人才,市場上其他企業也需要。

對于求職者而言,就是進行比較選擇再決定去哪家的問題。所以,招聘要做的就是把企業作為一個產品進行營銷,營銷是否成功,就是企業提供的職位及綜合待遇與其他企業比是否有競爭力,這里面可以比較的因素包括:公司品牌及影響力、行業領域、薪資福利、人才培養體系、職位晉升空間、領導風格、企業文化、所在區域、辦公環境等。

以上方面,一般情況下,企業擁有的優勢越多,企業的核心競爭力越強。反之,如果企業沒有任何優勢,那招人難的問題就很難從根本上解決。所以,吸引求職者的內在因素是企業的綜合實力,是企業的勢和老板的勢。

需要說明的是,在人才爭奪大戰中,與大企業比,中小民營企業并不是完全沒有優勢。我咨詢服務過的一家初創企業,做區塊鏈和大數據業務,剛成立6個月,企業還處于虧損狀態,也不知名,就吸引到了十幾位來自阿里巴巴、華為、IBM等知名企業的中高管和核心技術人才加盟,很多人還是降薪過來的,為什么?

因為這家企業擁有明確的業務發展前景規劃、相對清晰的組織分工、健全的股權激勵機制、人性化的管理風格,以及富有創業激情的工作氛圍。

問題根源:如果企業招聘有問題,根源一般不只是招聘。只有跳出招聘看招聘,深入分析企業的優勢和不足,這樣才能找到問題根源,制定出有效的招聘策略。

優化建議:

1)調整觀念:招聘是系統工程,一定要跳出招聘看招聘,不能簡單將招聘定義為人力資源部的事。

2)人才是靠吸引的,梳理公司在人才吸引方面的核心競爭力,如分析用工市場情況、企業的勢、老板的勢,并以此確定招聘員工的策略和標準。

3)完善人才激勵體系,加強對人才的吸引力,招人方面的政策支持要明確(如引進人才的薪資待遇方面是引領型還是跟隨型?

4)明確用人部門在人才招聘和管理中的責任,與人力資源部招人工作進行利益捆綁。

5)招聘其實是對公司的營銷,要樹立營銷的觀念,變被動為主動。

4.第四個誤區

認為人力資源是成本

老板應該重點抓業務

我們先思考一個問題:企業經營的根本,是產品還是人?

表現及影響:有很多中小民營企業的創始人,是做市場、產品或技術出身的,他們對業務非常精通和熱衷,對管理不是很擅長,或者興趣不大,認為招人就是人力資源部的事,而且人力資源部的事大多是花錢的事,不能為企業創造效益,老板的精力應該放在為企業創造效益的市場或產品、技術方面。

通常持這種傳統理念的企業,受老板的觀念影響,其他中高管團隊也大多是重業務、輕管理,人力資源部地位比較低,沒有專職人員或即使有,但專業化能力不足,進而又進一步弱化了人力資源管理的地位。

一個對人才和人力資源管理工作不重視的企業,很難有很好的運營管理水平。即使業務大發展時企業盈利狀況良好,但企業的可持續發展和健康程度一般是堪憂的。

反觀一些優秀企業,國內的互聯網巨頭騰訊、阿里早已推行人力資源“三支柱”模式,已經把人力資源部作為企業的業務伙伴,作為推動企業戰略變革和業務目標落地的核心推動者,他們是企業價值的創造者。

小米創世人雷軍說“創業成功最重要的因素是什么?最重要的是團隊,其次才是產品,有好的團隊才有可能做出好產品?!薄罷胰聳譴詞既俗鈧匾墓ぷ鰲?。

小米創立初期,雷軍用70%以上的時間去找人,小米前100名員工都是雷軍親自面談,有的候選人竟然一談就是10多個小時。

問題根源:很多企業招人難問題的深層次原因,是還沒有把招聘工作放到老板真正重視的戰略地位,還沒有把人才真正當作資源,還沒有充分認識到,人才經營也是在為企業創造價值!

優化建議:

1)調整觀念:企業經營的表象是產品,背后是人,經營企業就是經營人。經營人才也是在經營企業價值。

2)專業的事讓專業的人來做,配置專業的人力資源管理人員,或通過外部咨詢專家輔導方式,逐步提升企業人力資源管理者的專業化程度。

3)企業老板要拿出一定的時間精力,抓團隊建設,從選人、育人、用人、留人各個方面,把握人才梯隊建設的大方向。

以上是中小民營企業在招人方面常見的誤區和問題,當然不僅限于上述內容。企業只有深層次認真審視自身招聘存在的根源性問題,才能更好的去解決和優化。因為能找到問題的根源,問題也就解決了一半。








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